Verandermanagement bij een zorginstelling

5 vragen aan Howard Woei, die als verandermanager en HR-projectmanager was ingehuurd om de verandering in de werkroosters, individuele werktijden en het dienstroosterplanningsysteem in goede banen te leiden.

Wat is de verandering?

Een multidisciplinaire zorginstelling in Brabant met circa 2500 medewerkers, verdeeld over meerdere locaties, wil van een decentrale naar een centraal gefaciliteerde personeelsplanning. Daarbij wil men de jaarurensystematiek effectiever gaan gebruiken met als gevolg dat bestaande werkroosters- en daarmee individuele werktijden, moeten veranderen.

Dit is een ingrijpende verandering, omdat de werkroosters in het verleden zijn opgesteld op basis van persoonlijke wensen en voorkeuren van het personeel zonder dat erg veel rekening gehouden hoefde te worden met de vraag naar zorg.

Tegelijkertijd moet ook het bestaande roosterplanningsysteem vervangen worden, omdat de huidige versie aan het eind is van de productlevenscyclus. Dit biedt de gelegenheid om te kiezen voor een systeem dat medewerker- en manager zelfservice op het gebied van inzetplanning ondersteunt. De verandering is dus niet alleen het met een ander systeem gaan werken, maar ook op een andere manier.

Waarom (nut/noodzaak)?

Door te gaan werken met een centraal gefaciliteerde personeelsplanning kunnen de vraag naar zorg en het aanbod van zorgverleners en behandelaars, beter op elkaar afgestemd worden. Daarbij ontstaat dé gelegenheid om met gediplomeerde planners te gaan werken, die plannen als hoofdtaak hebben.

Daarnaast is de noodzaak om efficiënter te gaan werken ook financieel gedreven. In de afgelopen jaren zijn ingrijpende hervormingen doorgevoerd om het zorgstelsel betaalbaar te houden. Zorginstellingen moeten daardoor steeds meer als ondernemingen werken, met de bedrijfsrisico’s die daarbij horen. Net als ‘gewone’ bedrijven kunnen zorginstellingen failliet gaan, wat de noodzaak vergroot om personeelskosten beheersbaar te houden. Eén manier om dat te doen is het ondersteunen van inzetplanning met moderne software, die de planner ondersteunt met een planautomaat. Een andere maatregel is zelfroosteren faciliteren binnen zorgteams met behulp van gebruikersvriendelijke apps.

Hoe heb je verandermanagement verankerd in je project?

Het verandertraject is op uitdrukkelijk verzoek van de Raad van Bestuur gestart met een aantal hei-sessies met managers van verschillende zorgdisciplines. Hier is een lange termijn visie op zowel strategische- als praktische personeelsplanning geschetst. De uitkomsten hiervan heb ik als verandermanager vertaald naar organisatorische maatregelen en naar functionele eisen en wensen aan een roosterplanningsysteem.

Aansluitend is een team samengesteld voor de selectie, aanschaf en implementatie van nieuwe roosterplanning. Deze commissie is samengesteld uit zorgmedewerkers die als deeltaak het maken van roosters hebben en medewerkers vanuit P&O, de salarisadministratie en applicatiebeheerders van het huidige roosterplanningsysteem.

Hoe heb je de betrokkenheid georganiseerd?

Om draagvlak te creëren voor de nieuwe visie op zowel strategische als operationele personeelsplanning is een presentatie gegeven aan het voltallige directieteam van de instelling.

Daarnaast is de Raad van Bestuur gevraagd actief te blijven sponsoren en had de ondernemingsraad instemmingsrecht, omdat sprake was van een voorgenomen wijziging van werktijden (Wet op de Ondernemingsraad, artikel 27 lid 3).

De selectiecommissie voor het nieuwe roosterplanningsysteem is samengesteld uit mensen met bovengemiddelde affiniteit met roosterplanning enerzijds. Anderzijds is er op gelet op de invloed die zij kunnen hebben binnen de organisatorische eenheden waarvoor zij de planning verzorgen.

Lessons learned

Wat ging goed?

  • De selectie- en implementatie van het nieuwe roostersysteem is adequaat verlopen en heeft tot een goed passend systeem geleid.
  • De communicatie over de start en voortgang van het implementatie proces werd als prettig en toereikend ervaren. In samenwerking met de afdeling communicatie is hiervoor een speciale sectie van het intranet ingericht. Daarnaast zijn op de verschillende locaties informatiesessies georganiseerd waarbij leidinggevenden en medewerkers tijdens goed bezochte werklunches geïnformeerd zijn over de op handen zijnde veranderingen.
  • Er is gewerkt volgens het train de trainer principe om een grote groep stakeholders in korte tijd te bereiken. Voor instructie en begeleiding van ruim 150 decentrale roosteraars is hiervoor actief samengewerkt met de afdeling scholing en onderzoek. Eerst hebben de interne trainers een online training gevolgd om te leren werken met het nieuwe systeem en daarna is met de trainer van de leverancier een maatwerk training ontwikkeld om de overige decentrale planners op te leiden.
  • Ook de verandering van een aanbod gerichte naar een vraag gestuurde inzetplanning is met betrekkelijk weinig weerstand verlopen. De OR stemde redelijk snel in met het voorstel om anders om te gaan met werktijden. En op decentraal niveau bleken al enkele initiatieven te lopen waarbij afdelingen met overcapaciteit personeel uitleenden aan afdelingen met capaciteitsproblemen.
  • De urgentie voor de verandering was voor de meesten duidelijk. Uiteraard heeft ook de aandacht en nieuwe wetgeving vanuit de overheid om de zorg in Nederland anders te organiseren hieraan bijgedragen.

Wat kon beter?

  • De verandering van een decentrale naar een centraal gefaciliteerde planning is slechts gedeeltelijk opgeleverd tijdens de go-live van de nieuwe roostersoftware. De lokale leidinggevenden waren nog niet allemaal voldoende overtuigd van de voordelen van centraal gefaciliteerd plannen en daardoor was niet iedereen bereid om deze planactiviteit over te dragen.
  • De geleerde les hier is dat het praktisch gezien vrijwel onmogelijk is om een groep van meer dan 200 leidinggevenden in een tijdbestek van 3 maanden persoonlijk te benaderen. Dit had vooral te maken met agenda technische beperkingen en het feit dat er ook veel veranderingen in de zorg tegelijk moesten worden doorgevoerd.
  • Bij de betrokken zorginstelling heeft men voor de afronding van het traject in een meer realistisch tijdbestek een tijdelijke medewerker aangetrokken.