Process Analysis

procesanalyse

Een gebrek aan samenwerking tussen afdelingen kan leiden tot druk op de organisatie, stress en een hoog ziekteverzuim. Maar hoe identificeert u de pijnpunten? Een gedegen procesanalyse biedt uitkomst.

Het probleem: hoog ziekteverzuim door hoge werkdruk.

Zorginstelling De Zonnebloem (fictieve naam) is een organisatie met meerdere filialen en ongeveer 1.000 werknemers. De afdeling salarisadministratie (SA) staat al geruime tijd onder hoge druk. Door het grote werkvolume en tijdgebrek ontstaat stress en hebben enkele medewerkers zich inmiddels met overspanningsverschijnselen ziek gemeld. Uitzendkrachten die worden ingezet om het team te ondersteunen, kunnen niet voldoende worden ingewerkt, waardoor ze niet effectief kunnen werken. De bak ‘navragen’ stroomt al een aantal maanden over. In deze bak liggen ondertussen wel 80 mutaties van salarissen en andere betalingen te wachten op verwerking, maar niemand heeft tijd om de aanvragen met P&O te bespreken. Met alle financiële gevolgen van dien.

De gevolgen: een praktijkvoorbeeld

Onder het hoge ziekteverzuim bij SA hebben zowel de medewerkers als de organisatie te lijden. Bijvoorbeeld filiaalleider Brenda. Door een sluiting van haar oude filiaal moest Brenda opeens 4 uur per dag reizen naar haar nieuwe werkplek. De werkgever trof met haar een regeling: een tijdelijke reiskostenvergoeding van 2 jaar. Dit jaar vroeg Brenda bij de afdeling P&O een verlenging van haar regeling aan; zij kreeg haar huis niet verkocht. De verlenging werd voor onbepaalde tijd toegewezen. Drie maanden na de toezegging kwam Brenda erachter dat de reiskostenvergoeding toch niet meer werd uitgekeerd. Brenda is erg teleurgesteld en stapt met haar verhaal naar de afdeling P&O.

Interne analyse: HR-proces hapert

De P&O medewerker informeert bij de salarisadministratie waarom Brenda’s reiskostenvergoeding is gestopt. Na 2 weken blijkt dat de vergoeding niet kon worden ingevoerd in het salarissysteem, omdat er in de opdracht geen einddatum staat. De afdeling salarisadministratie gaf aan dat dit geen uitzondering is. P&O maakt in veel gevallen geen goede opdrachtomschrijvingen. De brieven zijn te wollig en er ontbreken harde gegevens, zoals de code van de regeling voor het salarissysteem en de begin- en einddatum. Dit maakt het doorvoeren van de wijziging een stuk arbeidsintensiever, want SA moet eerst bij P&O de details van de opdracht navragen. De twee afdelingen hebben duidelijk verschillende verwachtingen van het mutatieproces. De directeur P&O besluit het hele HR-proces onder de loep te nemen, en benadert Vroom voor externe ondersteuning.

Aanpak

Stap 1: bijzondere omstandigheden in kaart

Omstandigheden kunnen een spaak in het wiel van een goed functionerend proces gooien. Daarom informeren wij altijd naar eventuele bijzonderheden voordat we het proces bekijken. Bij de afdeling SA van De Zonnebloem werd de hoge werkdruk verergerd door de chronische ziekte van één medewerker. In combinatie met een inefficiënt proces zorgde dit dat het team de hoeveelheid mutaties al snel niet meer kon bijbenen.

Stap 2: 4 basisvragen voor een goede procesanalyse

We beginnen met de procesanalyse aan de hand van een aantal basisvragen:

  1. 1. Is er een procesbeschrijving voor het aanleveren en verwerken van mutaties?
  2. 2. Zijn er Key Performance Indicatoren (KPI’s) benoemd voor dit proces?
  3. 3. Is er een proceseigenaar?
  4. 4. Wordt eens in de zoveel tijd gecontroleerd of het proces goed loopt en of het nog doet waar het voor ontworpen is?

Uit dit gesprek kwamen meerdere verbeterpunten, waaronder de afstemming van de werkwijze tussen de betrokken afdelingen binnen het mutatieproces.

Verbeterpunt 1: wij-zij denken verdringt gezamenlijk doel

Een aantal jaar geleden vormden de salarisadministratie en P&O één afdeling. Ze zaten samen onder de noemer P&O in het hoofdkantoor van het bedrijf. Toen de functies gescheiden werden en de SA verhuisde naar een andere locatie, begonnen de teams uit elkaar te groeien. Door de fysieke afstand zagen de collega’s elkaar niet meer elke dag. Persoonlijke contacten verwaterden, en daarmee ook het begrip voor elkaars sterke en minder sterke kanten én de vanzelfsprekende behulpzaamheid tussen collega’s. Ook de inhoudelijke scheiding van deze twee afdelingen werkt een wij-zij denken in de hand. Er ontstond een stereotype beeld van de ‘andere’ afdeling: SA-ers vinden al snel dat P&O niet goed kan rekenen en P&O vindt juist weer dat SA geen oog heeft voor de context van de mutatie. In plaats van samen richting één doel te werken richt iedere afdeling zich nu op zijn eigen werkzaamheden. Zo kwam Brenda’s reiskostenvergoeding uiteindelijk in de knel.

Verbeterpunt 2: gebrek aan overzicht op het proces

Het mutatieproces bij De Zonnebloem is zo ingericht dat er geen problemen kunnen optreden als iedere afdeling zich aan zijn taken houdt. Er is dan ook geen overkoepelende proceseigenaar. Nu de salarisadministratie zo zwaar onder druk staat, blijkt dat dit gebrek aan overzicht in moeilijker tijden wél problemen oplevert. Zonder proceseigenaar om deze problemen aan te pakken, blijven ze binnen de afdeling en worden daar vaak steeds erger. En omdat er geen proceseigenaar is om iedereen te informeren over de voortgang, verliezen de betrokken afdelingen het gezamenlijke doel van het mutatieproces uit het oog.

De oplossing: stimuleer duurzame samenwerking

Aan het eind van het gesprek stelden wij de volgende actiepunten vast om de samenwerking op korte termijn te verbeteren:

  • De HR Business partner maakt met de afdelingen een rooster waardoor iedere medewerker periodiek een dagdeel meedraait op de andere afdeling. Zo krijgen medewerkers meer beeld van – en begrip voor – het werk dat de andere afdeling doet.
  • Tijdens de deze uitwisseldagen wordt tijd ingeruimd om de brieven in de bak ‘navragen’ van de salarisadministratie te bespreken.
  • De senior medewerker salarisadministratie maakt een werkinstructie voor uitzendkrachten.
  • In de werkinstructie worden ook stappen opgenomen om bij een SA collega te controleren hoe mutaties geïnterpreteerd moeten worden.
  • Bij twijfel wordt altijd de HR Business partner geraadpleegd. Dit versterkt de collegiale banden en leidt tot meer uniformiteit van interpretatie.

3 maanden later: een zichtbare verbetering

De medewerkers van De Zonnebloem zitten ondertussen weer een stuk beter in hun vel. Rust en orde zijn teruggekeerd op de afdeling salarisadministratie, en het ziekteverzuim is terug op een normaal niveau. Door het uitwisselrooster is de afstand tussen SA en P&O merkbaar verkleind, en dat is te merken op de werkvloer. De sfeer is minder gestrest en er is veel meer contact tussen de afdelingen. De collega’s hebben zelfs het initiatief genomen voor een gezamenlijk teamuitje! Sinds de invoering van de werkinstructies kunnen ook de uitzendkrachten beter hun werk doen. De bak ‘navragen’ – waar eerst wel 80 opdrachten in lagen – is nu leeg. 99% van de mutaties worden nu ruim voor de deadline verwerkt.

Wilt u weten wat een goede procesanalyse voor uw organisatie kan betekenen? Neem gerust contact met ons op.