Manager en Employee Self Service: zegening of vloek?

Tegenwoordig zijn HR-systemen zo ontwikkeld dat ze door iedereen makkelijk te gebruiken zijn. Hiermee is de deur naar Self Service wijd open komen te staan. Verantwoordelijkheden voor diverse taken die voorheen door de HR-afdeling werden afgehandeld, kunnen verschuiven naar managers en medewerkers. Maar de vraag is of dat in de praktijk wel echt werkt. En welke drempels moeten organisaties over?

De nieuwe generatie HR-systemen

De HR-afdeling heeft het er maar druk mee: al die medewerkers die meer of juist minder uren willen werken, op een andere afdeling ingezet willen worden, verlof aanvragen of zich ziek melden. Een goed ingericht HR-systeem ondersteunt daarbij, maar dan is het vaak nog een dagtaak om al die verzoeken te verwerken.

Met de nieuwe generatie HR-systemen is het mogelijk om over te stappen op Manager Self Service en Employee Self Service. Een medewerker kan zelf via een app verlof aanvragen, zich ziek melden of zelfs contracturen aanpassen. Hierna volgt een goedkeuringsproces waarbij de directe leidinggevende de aanvragen kan goedkeuren. Vervolgens gaat er een signaal richting HR voor de verdere afwikkeling, denk hierbij aan aanpassing in het salaris of reiskosten.

De angst voor Self Service

Manager Self Service en Employee Self Service (ook wel bekend als MSS en ESS) klinkt als een ideale oplossing om de administratieve lasten van een HR-afdeling te verlichten en de verantwoordelijkheid meer bij de medewerkers zelf te leggen. HR-medewerkers kunnen dan meer tijd vrij maken voor strategische werkzaamheden zoals Talent management, Succession Planning en Ontwikkeling.

Toch is er bij de implementatie van een nieuw HR-systeem de nodige weerstand tegen MSS en ESS. Het hogere management staat vaak positief tegenover het principe van Self Service, maar is ook terughoudend om het daadwerkelijk door te voeren. Als reden wordt aangedragen dat de kwaliteit achteruit gaat omdat aanvragen misschien niet goed of niet volledig worden ingevuld, of dat processen stagneren omdat aanvragen niet op tijd worden goedgekeurd. De angst voor iets nieuws komt door onvoldoende vertrouwen in een nieuw systeem én in de eigen mensen. In veel gevallen is er sprake van teveel afstand tussen het hogere management en de werkvloer; het management kan geen goede inschatting maken hoe medewerkers tegen deze toekomstige verantwoordelijkheden en het gebruik van nieuwe systemen aankijken.

Praktijkvoorbeeld

Een mooi voorbeeld is Rituals. Het hogere management van dit internationale bedrijf met meer dan 700 winkels in 25 landen had ook zo zijn bedenkingen bij het invoeren van MSS voor werving en selectie van personeel in de Rituals shop. Maar in de praktijk werd dit door shopmanagers en medewerkers heel gemakkelijk opgepakt.

De nieuwe werkwijze van Manager Self Service werd in een initiële uitrol met enkele aanpassingen ingevoerd om medewerkers en managers eraan te laten wennen. De verantwoordelijkheid werd zogezegd verdeeld tussen recruiters en de werkvloer. Een half jaar later werd dit aangepast, zodat de verantwoordelijkheid geheel bij de mensen op de werkvloer kwam te liggen. Na de invoering kreeg het hoger management het vertrouwen in het systeem en de medewerkers.

Bij MSS en ESS is een doordachte uitrol essentieel

Bij de invoering van MSS en ESS is een doordachte voorbereiding en goed begeleide uitrol van cruciaal belang. Heineken heeft dit met een wereldwijd HR-systeem en allerlei geplande activiteiten slim aangepakt:

  • De nieuwe werkwijze was duidelijk en gebruiksvriendelijk opgezet.
  • Het management gaf een heldere visie over de visie en achterliggende gedachten van de nieuwe werkwijze. Dit werd onderstreept met eerdere ervaringen en projecten.
  • De invoering van MSS en ESS werd als changemanagement beschouwd en ook als zodanig aangevlogen. Zowel managers als medewerkers werden als ambassadeurs ingezet en werden actief betrokken in projectgroepen. In die projectgroepen werden de doelgroepen bepaald, welke communicatie er per doelgroep nodig was en hoe de doelgroepen tegen de nieuwe werkwijze aan zouden kijken.
  • Als laatste werd de nieuwe werkwijze in elk land afzonderlijk in één keer uitgerold. Teams werden op het global intranet beloond met positieve aandacht bij ieder succes.

Door vooraf met projectgroepen de veranderbereidheid te meten, wist het management van Heineken per land hoe de nieuwe werkwijze het beste geïntroduceerd moet worden zodat deze goed door de medewerkers opgepakt zou worden. Mede daardoor werd de implementatie van MSS en ESS een succes.

Verantwoordelijkheid creëert betrokkenheid

Uiteindelijk leidt MSS en ESS tot een gezondere samenwerking. Het schept een cultuur waarbij medewerkers en managers meer eigenaarschap hebben en HR meer zien als adviserende partij in plaats van een administratieve afdeling. Zo kan bij de (langdurige) ziekte van een medewerker een directe manager meer betrokkenheid gaan voelen en tonen door het gehele traject zelf te monitoren. Een medewerker voelt zich meer betrokken bij de organisatie door een groter gevoel van autonomie, bijvoorbeeld omdat er meer controle is over het aantal contracturen in relatie tot de balans werk-privé. Een meer betrokken medewerker toont meer initiatief, is loyaler en voelt zich meer verantwoordelijk voor de eigen taken.

Is uw organisatie klaar voor Self Service?

VroomHR kan u ondersteunen met het selecteren van het juiste HR-systeem, het meten van veranderbereidheid door middel van een DINAMO quickscan en het invoeren van MSS. Neem voor meer informatie contact op met Erik Juliaan van der Gaag (vandergaag@vroomhr.nl) of maak gebruik van ons contactformulier.